Om de menneskelige omkostningene ved eierskifte i bedrifter. Styredagen 2015

Om de menneskelige omkostningene ved eierskifte i bedrifter – hva består disse i, og hvordan kan dette gjennomføres med så lave menneskelige omkostninger som mulig?

Jeg heter Tone Birgitte Bergflødt og bor i Lier. Jeg er odelsjente, og tok over farsgården Vestre Renskaug i 2004. De siste 7 åra har mannen min og jeg brukt på å utvikle gården til kursgård med kurslokaler og overnattingsplass til 60 mennesker. På gården er det også dyr, vi har rundt 40 skotske høylandsfe som vi serverer kjøtt av på kursgården og selger i gårdsbutikken. I dag drives Renskaug Gård av mannen min, og bedriften går godt.

Min yrkesbakgrunn er 15 år som kunderådgiver i DnB i Oslo og Asker. De siste åra har jeg ved siden av utviklingen av kursgården, også tatt utdanning, mellomfag og bachelor i Psykologi ved UiO, og terapeututdanning ved Norsk Psykodrama Akademi. Jeg gir rådgivning på disse temaene i min egen lille bedrift i «Huset for kropp og sjel» midt i Lierbyen.

Dette foredraget er skrevet på bakgrunn av egen erfaring med eierskifte, samt at jeg har guidet andre i min generasjon gjennom følelsesmessige utfordringer ved overdragelser av familiebedrifter. Det er basert på teori som omhandler psykososial utvikling i et livslangt perspektiv, et tema jeg fant svært interessant under studiene. Boka «Identity in adolecence» av Jane Kroger ligger til grunn teoretisk, og foredraget er altså basert på kvalitative casestudier og er erfaringsbasert. 

Jeg skal snakke om de menneskelige omkostningene ved eierskifte i bedrifter – hva disse består i, og hvordan kan eierskiftet kan gjennomføres med så lave menneskelige omkostninger som mulig.

Jeg tar utgangspunkt i eierskifte i en bedrift der eier driver bedriften. Det kan være ved salg til utenforstående eller det kan være overdragelse til barn eller andre. Jeg vil ta for meg de psykologiske mekanismene som kan slå inn i forbindelse med store endringer i livet, som jo et eierskifte i en bedrift er, hvor bedriftens kultur og tradisjoner skal holdes i hevd og videreføres, endres eller avsluttes.

Som start på foredraget leser jeg disse ordene sagt av Jon Schau:

“In reality, all humans are of same value- equally responsible for their part of a whole; humanity.”

Vi er alle medansvarlige for å skape en god jord for alle å leve på.

• Skape kontinuitet

Livets gang – hvordan skape kontinuitet?

På nettsida til Dagbladet i går leste jeg: «Uret som viser hvor nær menneskeheten er selvutslettelse har stått stille fem minutter på midnatt de siste tre årene. Men i dag kan det igjen røre på seg.
Vil viseren gå fram eller tilbake?»

Innlegget i Dagbladet sier noe om hvor omskiftelig virkeligheten er, og hvordan hendelser som terror og klimakrise påvirker troen på framtida og rammevilkårene vi alle er underlagt, både som privatpersoner, eiere, styreledere, eksterne rådgivere og ansatte i bedrifter.

Min bestefar sa da han nærmet seg 90 år: Det er greit at tida går fort, men jeg liker dårlig den akselereringa…

Kontinuitet i denne sammenheng, handler om at bedriften skal gå mest mulig skadefritt videre selv om det foregår store endringer i kulissene – utad er det business as usual, selv når det stormer som verst innad – som det kan gjøre i en eierskifteprosess.

Jeg snakker til deg som er, eller skal bli, eier, styreleder, styremedlem eller ekstern rådgiver i bedrifter, samt øvrige involverte i en eierskifteprosess. De mekanismene jeg vil snakke om er allmennmenneskelige og kan være viktige å være klar over for alle. Det kan hende at noen kjenner seg truffet, og det er ikke til å unngå, vi er alle mennesker.

Stein på stein gjennom generasjoner….bygge videre, omforme eller rive ned?

Bedriften din er kanskje bygget opp gjennom generasjoner, og er kommet dit den er nå fordi både du og bedriften har vært en evolusjonær suksess, dere har klart dere fram til nå som det siste leddet i en vellykket kjede, tross det som må ha vært av skjær i sjøen på veien.

Litt avhengig av hvem som kjøper eller overtar og hva planene er for bedriften videre, står du som eier foran en stor omstilling, aller størst for deg som er nærmest knyttet til bedriften.  Mange andre mennesker, styret, ansatte, familie er også avhengige en vellykket eierskifteprosess, og vil bli skadelidende om bedriften svekkes.

For deg som eier kan det være snakk om et helt livsverk, hvor du som eier og bedriften er mer eller mindre ett, og hvor mange andre menneskers framtid er mer eller mindre avhengig av din kraft og evne til å skape resultater gjennom dem i bedriften. Det kan være godt å slippe den byrden, men også vanskelig å se for seg livet uten.

Skal bedriften vokse som før, eller bør målestokken endres?

Den yngre generasjon vil naturlig ha tilegnet seg kunnskap og ferdigheter som du som skal overdra må jobbe hardere for å lære deg ettersom du blir eldre, og de vil se verden fra en annen synsvinkel.

Jeg husker min første sjef i banken sa når vi gikk fra hullkort til EDB: dette er jeg ikke med på, dette vil jeg ikke lære, jeg vil gjøre som jeg har pleid den tida jeg har igjen. Da var hun rundt 65 år og hadde bare kort tid igjen å jobbe, og var da naturlig nok ikke interessert i å bruke mye krefter på å lære seg noe nytt. Nå tror jeg nok hun lærte seg data etter hun ble pensjonist, damen var oppegående og hadde bruk for det privat.

Kraften i bedriftskulturen, tradisjoner, hva tjener bedriften og skal med videre?

For deg som skal overdra bedriften din, vil det være viktig å føle trygghet når ny eier skal bruke sine krefter på å føre bedriften videre.

Trygghet avhenger av tilliten du har til at den nye eieren kan drive videre på en forsvarlig måte.

Den som skal overta bedriften må være motivert, og ikke drives av plikt. Er det rett person som skal overta?

Det er viktig med dialog og åpenhet mellom deg som skal overdra og deg som skal ta over, og det kan være lurt å innlemme resten av familien i prosessen, for å forebygge sjalusi og misforståelser.

Alle er vi forskjellige, det er også vårt verdisyn.

Kan du godta at ditt verdisyn og dine definisjoner ikke nødvendigvis er gyldige for andre?

Det den ene vil kaste, kan være gull for den andre…og det den ene har lyst til kan være helt uaktuelt for en annen.

Om bedriften skal overdras til neste generasjon, må eksisterende tankegods, bedriftskultur og visjon kanskje tas opp til vurdering, og ses på med nye øyne for å møte tida som kommer, eller holde tritt med tida som går? Å sortere godt, slik at en ikke kaster «babyen ut med badevannet», er viktig, slik at de gode verdiene blir med videre. Det som har blitt uhensiktsmessig og gammeldags må vike plassen, slik at det gis rom for ny vekst.

På bildet er ei gammel kåltralle som faren min brukte på jordet. Ved hjelp av et oljefat og en vinkelsliper så har vi en grill på hjul…til fascinasjon for gjester i gårdsplassen. Det er ikke sikkert min far hadde sett den muligheten når tralla var i bruk på jordet…

For at ny eier skal kunne være kreativ, må det være aksept for nye ideer hos tidligere eier, og nøkkelord for å få til det, er gjensidig respekt og trygghet.

At gamle verdier kan komme til heder og verdighet igjen er viktig å være klar over…Noen ganger er man trendy uten å vite det…Tar man to skritt tilbake, så er mat som på bestemors og oldemors tid i skuddet nå, alt skal lages fra bunnen av ekte råvarer, selv om posesupper og ferdigmat var et framskritt og ble sett på som en drøm for slitne husmødre da det ble innført…

Gi slipp og hindre negativ innblanding – tåle å stå i stormens øye

Å gi slipp betyr forandring – og er det noe vi mennesker ikke liker, så er det forandringer. Uansett hvor fornuftig og nødvendig forandringen er, vil den møte motstand.

Evner du å overkomme motstanden endringen vekker i deg, når du innerst inne ser at det er til det beste for bedriften og de rundt deg at endring skjer?

Du som eier må gjennom en gi-slipp og frigjøringsprosess.

Negativ innblanding:

Selv om du er helt ute av bedriften, og ikke har noe med å «blande deg» opp i den nye eierens saker, vil ubevisste psykologiske mekanismer kunne slå inn.

En avgått eier som er bitter og misfornøyd med egen innsats, og ikke har tillit til ny eier, vil kunne få trang til å forsøke å holde igjen den nye eieren i å gjennomføre sine ideer. Det vil være en såkalt negativ innblanding, sabotasje eller å «stikke kjepper i hjula» for den nye, på grunn av egen utilfredshet.

Om dette er tilfellet må du snus – du må kanskje ledes for første gang siden du var liten…Nå er tida inne for å la andre sider av deg komme fram, ta fram gamle ferdigheter og bruke tid på interesser som du hadde glemt at du hadde…Det kan være riktig morsomt…

Hva når alt går i vranglås og du (tidligere eier) ikke vil slippe taket?

Som det meste i livet ellers, er et eierskifte ingen risikofri hendelse. Du som skal overdra må ta sjansen på å slippe taket før eller siden, du må stole på at andre også kan, se at du selv ikke er uunnværlig, selv om du kanskje har vært det lenge.

Hva ville skjedd om du ble alvorlig syk eller døde?

Kanskje lurt å stille seg det spørsmålet i tide…et eierskifte i vranglås kan gå på helsa løs, og kan føre til stress som i verste fall kan utløse sykdom som du er disponert for.

Å lære og sykle skjer sjelden uten noen skrubbsår, men for en glede den dagen du slipper taket og ungen sykler selv! Å se barna flytte ut og prøve vingene kan være en prøvelse, men for en glede for foreldre når barnet har sluppet, og de har gitt slipp, og ser det går bra!

Den samme angsten oppstår når du som eier skal slippe taket i hjertebarnet, bedriften din. Du har kanskje brukt mesteparten av tida i mange år på å bygge den opp, og forsaket mye, hvordan skal dette gå, klarer de seg uten meg? Å gi slipp er forbundet med angst og smerte, og det vil vi gjerne unngå. Samtidig er det ved å gi slipp at du opplever frigjøring og vekst.

I overgangen mellom det faktum at eier blir eldre og starter en naturlig nedtrapping, og den som skal overta ikke er klar for oppgaven ennå, oppstår et vakuum.

I denne perioden er det kanskje aller viktigst at bedriften sørger for hjelp utenfra. En ekstern rådgiver vil kunne bidra med viktig kunnskap og fungere som mentor for både eksisterende og ny eier.

Regnskapsfører, revisor og advokat kan være eksempler på gode støttespillere å ha med i styret, og det kan være viktig at dere kjenner til noen av mekanismene som gjerne oppstår i eierskifteprosessen.

Hva kan en ekstern rådgiver bidra med?

Rådgiveren må ha tillit både hos tidligere eier, den som skal overta og øvrig familie. Det gjelder både om han skal inn i styret, eller han skal bidra utenom.

Om det er snakk om overdragelse av familiebedrift, er åpenhet avgjørende i prosessen. Alle involverte må få samme informasjon, og hemmelighold og baksnakking må unngås. Dette er tiltak som vil forebygge sjalusi og misunnelse.

Noen ganger kan det være fornuftig med en som kommer utenfra og sier: HØR NÅ HER!

Om konflikten berører menneskelige fenomener og blir vondt, kan det være godt å gå til noen som lytter, og forstår menneskelige prosesser.

Du som er dyktig og derfor har visst best og gjort ting på din måte i alle dine dager uten korreksjon, vil kunne oppleve at alt du har trodd på faller i grus om noen prøver å rokke ved dine sannheter, og du vil da forsøke å holde på det gamle synet for enhver pris, forståelig nok.

Noen ganger skal det intet mindre enn et «jordskjelv» til for å få et menneske til å utvide sitt perspektiv. Det er lite jordskjelv her i Norge, så det er vanligere at oppvåkningen skjer ved sykdom, en ulykke eller brå hendelse som rammer hardt og brutalt. Da kan man bli nødt til å snu opp ned på livet sitt, og endre synet på seg selv og andre.

Om bedriften over tid har tatt for stor plass i livet ditt på bekostning av familie og interesser ellers, og det gjør vondt å se hva du har gått glipp av, som relasjonsbrudd og dårlig kontakt med familie og venner, kan det kanskje være like greit å la ting være som de er, og vente på jordskjelvet, som kanskje kommer, kanskje ikke. Da fortsetter du som før til du fysisk ikke klarer mer. Det er heller ikke sikkert du opplever det som noe offer å si nei til interesser som andre har glede av, og det må være greit. Det er ditt liv, og ingen andre kan bestemme hva som er best for deg. Da vil du kanskje heller ikke verken overdra eller selge, men la etterkommere løse det etter at du er borte. Eller du gjør det på din måte, selger til den du vil, uten å ta hensyn til, eller å involvere andre. I noen tilfeller er det slik.

I andre tilfeller finner man ut at man ønsker bistand. Det er dessverre vanlig at man venter med å be om hjelp utenfra til konflikten er et faktum, det skal en del til å innlemme «utenforstående» i bedriftens, eller ens eget indre liv om man ikke har tenkt tanken før.

Kanskje mener du som skal overdra at alt som er vanskelig skal ordnes «på kammerset» og i alle fall holdes innen familien?

Kanskje du ser på det som et svakhetstegn å søke hjelp?

Om du ikke ønsker at andre skal vite at du søker hjelp i prosessen, får ingen vite det. Åpenheten jeg snakker om, gjelder der hvor det ikke er oppstått konflikt og det fortsatt er mulig med dialog og forebygging av skjevutvikling.

Det kan være mye å spare av menneskelige omkostninger på å søke profesjonell hjelp i en overgang, og i neste omgang, besparelse i kroner ved at bedriften blir ivaretatt og lider minst mulig i prosessen.

Venner, enn så lenge…hva når de tar våpnene i bruk – seg imellom…

I familier vil såre temaer fra barndom kunne komme til overflaten og gjenskapes ved eierskifte. Sjalusi mellom søsken, opplevelse av forfordeling, av at en er yndlingsbarn, arving, odelsbarn kan føre til store konflikter.

Jeg blander her inn det private – ved overdragelse i en familiebedrift er det ofte der konfliktene er sårest, og det er ikke alltid så lett å skille bedrift og private eiendeler på en rettferdig måte.

Det blir noen ganger ordnet slik innen familien at den ene «får» bedriften mens de andre arver hytta og andre verdier utenom bedriften.

Noe som kan være uklart i slike prosesser, er at en bedrift ikke er en «eiendel» som nødvendigvis er så mye verd, selv om det kanskje ser slik ut i regnskapstallene.

Bedriften er mer å betrakte som en mulighet som du overtar og som det kreves mye av deg som velger å overta, å skape verdier ut fra. Det hefter også ofte mange forventninger fra resten av familien på deg som blir ny eier, du har jo fått så mye…

Selv om det er flere søsken, kan det være greit å forskjellsbehandle, om alle involverte er enige om det. Om alle er enige i å sette bedriften først og sørge for at den overlever, kan forskjellsbehandling være fornuftig. Så kommer eventuelt konflikten ved neste salg…om bedriften har gått bra…

Alle som driver bedrifter vet at ingenting går av seg selv, og ingenting vokser inn i himmelen, og at alt krever din innsats.

En fritidseiendom eller andre private verdigjenstander har en verdi og krever ikke å «driftes» annet enn med vedlikehold for å ha en verdi også i framtida.

Mange spørsmål kan dukke opp i prosessen, og du som skal overta bedriften ville kanskje heller levd som en «vanlig» ansatt og hatt hytta? Du kan da oppleve å bli misunnelig på de andre søsknene som slipper «åket» du er pålagt….og videre stille deg flere spørsmål:

Ny eiers dilemma: Er det dette jeg vil holde på med i mitt yrkesliv – Har jeg kunnskapen som skal til? Hvordan finner jeg min rolle?

Først: til deg som overdrar, om det er snakk om å overdra til egne barn, forsikre deg om at det er den av søsknene som har lyst og som er best egnet som overtar bedriften.

Drivkraften må komme innenfra for at neste eier skal ha kraft til å yte det som trengs.

Til deg som skal overta: Det kan være lurt at du bygger opp selvtillit på andre arenaer før du tenker på å ta over bedriften.

Solid utdanning, og kanskje å prøve seg som ansatt i andre jobber kan være fornuftig, for å kunne møte tidligere eier som en likeverdig partner, og evne å stille konstruktive spørsmål og komme med fornuftige innspill utfra egne erfaringer.

Tidlig i prosessen vil du som ny kanskje oppleve at dine forslag til endring faller i ufruktbar jord, du anses ikke for å være «tørr bak øra».

Noen eiere velger å sette den som skal overta til oppgaver som du kanskje synes er under ditt kompetansenivå, nettopp for å bli kjent med bedriften nedenfra og opp, å ha kjennskap til alle arbeidsoppgavene, slik at du kan gå gradene. Tåler du det, eller vil du kanskje gå lei, og ønske deg bort? Forstår du at dette er et ledd i lederutviklingen, eller er det dårlig kommunisert?

Du må spørre deg selv: «er det dette jeg vil holde på med i mitt yrkesliv?»

Har jeg den kunnskapen som trengs? Om svaret er nei, vil du måtte ta et valg: «vil jeg skaffe meg adekvat kunnskap eller ønsker jeg innerst inne å finne på noe annet?»

Om du velger å gå videre i prosessen, hvilken rolle vil du ha i bedriften, og er den rollen du ønsker hensiktsmessig for bedriften?

Har du nok relevante menneskelige ressurser til å bli eier og leder av denne bedriften, og vil du bruke dem på dette? Eller ønsker du deg en ni til fire jobb og et A4 liv?

Du som tidligere eier må også stille deg spørsmålet: Hva ønsker jeg å fylle dagene med resten av mitt liv? Tør jeg å kjenne på det?

Å svare 100% ærlig på disse spørsmålene er avgjørende: det gjelder resten av ditt liv. Mye kan gå galt om du går på akkord med akkurat dette.

En profesjonell sparringspartner eller mentor kan være fornuftig når slike avgjørelser skal tas.

Forsoning

Hva skal til for at du kan komme til en forsoning med deg selv på slutten av karrieren selv om alle drømmer ikke er oppfylt eller ting ikke har blitt akkurat slik du hadde ambisjoner om eller hadde sett for deg?

Hadde du sett for deg å bygge 10 butikker før du gav deg og bare har bygd 7? Hva om målet må justeres og det er lurere å gå ned til 5? Vil det være et nederlag? Eller at du hadde sett for deg en omsetning på 5 mill og bare klarte 4? Er du da en fiasko? Hadde du et mål om å eie det største og det beste, og har blitt slått av erkekonkurrenten når du gir deg? Er det viktig? Hva er viktig?

Må lista for suksess senkes, eller må du strekke deg for å gjennomføre noe som er livsviktig for din egen selvrespekt?

Kanskje må verdisynet endres, slik at målet på om ambisjonene er oppfylt måles på andre måter enn før?

Om det var meningen vi kun skulle vurderes utfra det vi gjør, ville vi ha hett human doings, og ikke human beeings…

Hva er viktig i ditt liv? Kan de konkrete målene transformeres til noe du kan være stolt av som ikke har med det som kan måles og telles å gjøre?

Hva ønsker du at ditt ettermæle skal være?

Hvordan «lure» deg selv til å ta et annet perspektiv? Slik at du kan gi deg og være fornøyd og bruke tid på katta eller familien…eller kanskje friluftsliv – hva lengter din sjel etter?

At du som tidligere eier har oppnådd suksess i egne øyne, er kanskje det viktigste kriteriet for en vellykket overdragelse av en bedrift. Da vil du kunne gå inn i neste fase i livet med ro i sjela, i trygg forvissning om at du har gjort ditt beste og har fått igjen det du synes er rimelig for det. Da smaker det godt med en tur på skauen med bikkja, eller hva nå nettopp din sjel lengter etter…

 Se hverandre og anerkjenne hverandres innsats, glede seg over andres suksess

Å glede seg over andres suksess er lett, om du selv opplever å ha nådd dine mål og fått oppfylt nok av dine drømmer i livet.

Om du har store mangler i forhold til egen opplevelse av suksess, kan andres suksess fortone seg som en smerte som du ikke orker å forholde deg til. Da kan det være tungt å omforme misunnelse til beundring – å være raus med andre.

Selv om andre kanskje synes du har oppnådd mye, er det ikke sikkert at du har oppnådd det som gir deg selvrespekt, det du innerst inne lengter etter, og som er bra nok i dine egne øyne. Ingen andre kan vurdere dette, og det kan være ugreit for den som skal ta over en bedrift om du som eier ikke er fornøyd med egen innsats.

Hvordan vil det være for deg å stå på sidelinjen og se at ny eier gjør suksess, og får til det du ikke klarte, men hadde ønske om?

Som regel er det følelser mellom deg som overtar og deg som tidligere eier, spesielt om det er en familiebedrift. Følelsesmessige bånd kan det også være i andre bedrifter. I de tilfellene hvor dere har arbeidet sammen gjennom flere år og blitt kjent med både hverandre og utviklet bedriftens kultur sammen, vil en overgang kunne være en gledelig og verdig avslutning på en karriere og starten på en annen.

Det er når du som overdrar og du som overtar ikke får til et likeverdig møte at problemene oppstår, og dere kan trenge hjelp til å se hverandres innsats og verdi.

Noen ganger trenger dere en tolk, en oversetter som kan være bindeleddet mellom dere, og på den måten skape en dialog som dere kan videreføre selv, når positiv kontakt mellom dere er oppnådd.

Kulturkollisjon kalles det når du som overdrar og du som overtar representerer vidt forskjellige kulturer og verdisyn og ikke har noen møtepunkter i det hele tatt. Når det som skjer er et paradigmeskifte, da må du som overdrar slippe taket uten å vite om det er noen til å ta tak, og du som overtar, må ta tak...og gjøre det beste ut av det du har tatt tak i….

Det er vakkert når du som ny eier ser og anerkjenner tidligere eiers livsverk, er stolt av det tidligere eier har fått til, og ser storheten og verdien i det du er så privilegert å få overta.

Det er vakkert når du som tidligere eier ser og anerkjenner den nye eieren, dennes kvaliteter som fagperson og menneske og tenker at «du kommer til å ta godt vare på mitt livsverk og gjøre det på din måte, og det blir til det aller beste. Du og bedriften vokser utover meg, og det er jeg stolt over.»

Psykodrama mot matteangst, en oppgave i kvantitativ statistikk. UiO 2012.

Psykodrama mot matteangst hos lærerskoleelever.

En oppgave i kvantitativ statistikk. Skrevet av Tone B. Bergflødt 30.10.2012 ved Psykologisk Institutt, UiO.

Det har vært et problem i Norge gjennom flere år at realfagskunnskapen blant lærerstudenter er fallende. I media i disse dager er dette er aktuelt tema, 47 prosent av lærerskoleelevene strøk på den siste eksamen i matematikk, sier Aftenposten 30 oktober. Det er alvorlig, for landet trenger dyktige lærere som formidler realfag på en inspirerende måte videre til elevene. Om læreren  har  egne begrensninger kan disse lett overføres på elevene. Det er derfor viktig å forebygge denne negative spiralen ved å løse opp i det som hindrer lærerstudentene i å finne fram til gleden ved selv å lære, slik at de siden kan formidle realfagene på en inspirerende måte. Landet trenger flere dyktige realfagslærere. Det er viktig å finne ut hvor skoen trykker, er det faget i seg selv som er vanskelig, eller er det fordommer, som at ”matte er kjedelig” og dårlige erfaringer med egne lærere som kan ligge til grunn?

Lærerens didaktiske repertoar i høyere utdanning.

Medikamentregning og testangst – resultater fra en pilotstudie av psykodramabasert studentoppfølging av Lise Gladhus og Ellen Karine Grov

Lise Gladhus og Ellen Karine Grov har gjort en studie om sykepleiestudenters matteangst. I sykepleiefaget er det livsviktig at de kan sin matematikk, medikamenter skal måles opp i forhold til kroppsvekt og styrke og en liten regnefeil kan få fatale følger. Derfor må den eksamen de har i medikamentregning gjøres feilfritt. Strykprosenten har imidlertid vært så høy at det er  blitt nødvendig å se på måten dette faget undervises på. Å stryke innebærer at studentene får sin eksamen utsatt fordi de må ta prøven om igjen til de klarer det. Dette medfører store kostnader, både fordi sykepleiere ikke kommer i jobb, og ekstra utgifter for høyskolene ved flere utsatte eksamener.

I sin studie har Gladhus og Grov undersøkt om bruk av veiledningsmetoden psykodrama kan være virksom mot matteangst.

Designet de har brukt er å dele et kull av sykepleierstudenter i tre, en gruppe fikk psykodramabasert veiledning, en gruppe fikk veiledning av lektor uten psykodramakompetanse og en gruppe fikk ingen oppfølging, som er det vanlige. Studien viser at veiledning har effekt og bedrer resultatene slik at strykprosenten går ned. Den viser imidlertid ingen signifikant forskjell på psykodrama-gruppen og den andre veiledningsgruppen. Det kan tyde på at å få oppfølging i mindre grupper av en veileder er det som utgjør en forskjell,  og er det som skal til for å øke tryggheten slik at angsten går ned, og studentene kan prestere opp mot sitt potensial. I alle fall er det resultatet av denne spesifikke studien. Jeg velger allikevel å forsøke dette på nytt, for jeg tenker at pilotstudien til Gladhus og Grov ikke er stor nok til å kunne generalisere ut fra, og at det kan være bryet verd å forsøke dette på nytt i en tilsvarende studie.

Om psykodrama-metoden

Psykodrama er en kreativ metode for arbeid i grupper og enkeltvis. Hovedfeltene for meto­dens anvendelse er terapi/selvutvikling, pedagogikk/veiledning, organisasjons- og ledelses­utvikling samt drama/teater (Segula, 2008) Metoden ble utviklet av  filosofen og psykiateren Jacob Levi Moreno på 1920 tallet i Wien. Metoden er basert på observasjoner Moreno gjorde av barns lek i parkene i hjembyen Wien. Han la merke til rollespillet de brukte i leken og hvordan barna bearbeidet skumle tanker og hendelser ved å sette seg selv i rollen som den skumle eller slemme og så ordne opp. De tok selv rollen som de handlende subjekter, og fikk på den måten overvunnet sin angst. På psykodramascenen gjøres det samme, denne gangen av voksne som har traumatiske opplevelser å bearbeide. I trygge omgivelser får de spille ut sitt drama ved hjelp av terapigruppa, eller sin terapeut, om terapien foregår som monodrama, en til en. Metoden er også svært godt egnet til veiledning. Da bruker man situasjonen her og nå og finner løsninger som man kanskje ikke hadde tenkt på før. Nye løsninger på gamle problemer og mulighet til å handle adekvat i forhold til nye problemstillinger  kan komme til syne når man bearbeider utfordringer psykodramatisk.

Psykodrama er bygget opp rundt to teorier. Den ene er spontanitets- og kreativitetsteorien (Moreno, 1993). Ut fra et syn på mennesket som et skapende vesen, er spontanitet og kreativitet vesentlige egenskaper. Moreno anser disse kreftene som de primære drivkreftene i livet, og livskreftene utvikles og tas i bruk ved livets utfordringer. Ut fra dette synet kan vi si at det å bli født er individets første spontane handling, satt i gang av et finurlig samspill mellom mor som den fødende og barnet som den som fødes i det øyeblikk de ytre betingelser er lite hensiktsmessige og livmora oppleves som et lite blivende sted for videre vekst.

Den andre teorien er rolleteorien. Den består av tre dimensjoner: Det psykosomatiske rollenivået blir lagt på det tidligste tidspunkt i menneskes liv, fra fødselen av, og følelsesmessige opplevelser vil kunne bli forankret i kroppen allerede fra spebarns alder.

Det psykodramatiske rollenivået uttrykker den psykologiske dimensjonen av selvet. Her uttrykker barnet både reelle personer og fantasifigurer i sine omgivelser. Barnets lek inneholder alle disse psykodramatiske rollefigurene, og barnet forbereder seg på de sosiale rollene ved å spille ut disse i lek.

Som voksen kan individet fortsatt se andre gjennom sine psykodramatiske briller, og dette kan medføre problemer i livet. Om man ikke har løsrevet seg fra sin barnlige måte å se sin lærer på, kan dette smitte over på andre lærere man som voksen må forholde seg til, og stå i veien for et konstruktivt læreklima. Dette perspektivet er spesielt viktig i denne studien, hvor et dårlig forhold til en lærer i barneskolen kan stå i veien for å lære matematikk som voksen.

Da kan man på psykodramascenen finne ut: var det læreren eller faget som var problematisk?

Det tredje rollenivået er det sosiale rollenivået. Det er de roller individet har som voksen,  i yrke og familie, fritidsaktiviteter og selskapsliv. Hvert individ har et stort antall roller de spiller hver eneste dag, og det er hvordan man spiller de ulike rollene som avgjør hvordan man ”klarer” seg i livet. Individet bærer med seg alle rollenivåene, og det er summen av alle roller en person innehar som i Morenos terminologi defineres som selvet. (Fox, 1987).

Praktisk gjennomføring av en psykodramagruppe

I en studentsituasjon hvor studentene er på undervisningsstedet for  læring og veiledning, og ikke for terapi, er det viktig at psykodramalederen er sitt ansvar bevisst og unngår å føre studenter ut i noe mer eller annet enn det de er der for, nemlig å jobbe med sin matteangst. Gruppene vil være på grupperom, rundt 8-10 i hver gruppe. Det eneste som trengs for psykodramabasert gruppeledelse er et grupperom, en stol til hver i en ring, og et par ekstra tomme stoler.  

Gruppen møtes første gang og blir litt kjent med hverandre. En psykodramabasert oppvarming innebærer at man løser opp ved å gå litt rundt i rommet med forskjellig tempo, kanskje gjør en øvelse som alle gjentar, hilser på hverandre. Gruppa blir så delt inn i to og to, og de får velger hvem som er a og b. Så forteller a ene først om sine erfaringer med matematikk i 2 min, før b ene får sine 2 min. Så finner de til slutt en felles setning for sine erfaringer. Gruppa danner en ring og hver gruppe forteller hva de ble enige om. På denne måten ufarliggjøres temaet, og alle forstår at de ikke er alene om sine erfaringer og følelser rundt faget matematikk. Da er gruppa trygg, og kan gå videre i temaet. Da vil det være tid for ”den tomme stol”. Det innebærer at alle blir bedt om å tenke på hvem i deres liv som har sagt til dem at de ikke klarer matematikk. Det kan være en forelder, en lærer eller annen betydningsfull voksen. Så kan hver få si til denne personen som man ser for seg sitte i ”den tomme stol”, det man ønsker å si der og da, om gruppa kjennes trygg nok. Om lederen vurderer det annerledes, kan dette sies inni seg, eller man kan skrive det på et ark for seg selv. Det viktigste er at hver og en blir klar over at den delen av problemet som er angst er tillært og dermed kan avlæres. På denne måten tar studentene tilbake sin egen styrke, og kan tilnærme seg faget fra et nytt ståsted.

Hypotesen er at ved å fjerne indre blokkeringer om teamet matematikk kan energien flyte fritt, og man kan tilnærme seg faget uten fordommer og angst. Da lærer man bedre, og kan gjennomføre eksamen avspent og med mer selvtillit.

Om ”Lært hjelpeløshet” og ”Loven om effekt”.

Psykodrama- metoden kan være aktuell ved flere typer ”lært hjelpeløshet”, et fenomen beskrevet av Martin Seligmann (1942), en amerikansk psykolog og professor i psykologi.

”Seligman mener at vår tids depresjoner, angst og følelse av mislykkethet ikke bare skjer, men stammer fra en følelse som er lært, forsterket og rettferdiggjort av individet selv” Turid Ljøkjell Thorsen, 2007.

 Basis for hjelpeløshet er i følge Seligman ”indre attribusjon”. ”Attribusjon” kan forklares som årsaksforklaringer av menneskelig atferd. Det skilles mellom indre og ytre attribusjon. Indre attribusjon vil si at vi forklarer årsaker til handlinger med henvisning til stabile egenskaper ved en person.

Ytre attribusjon vil si at vi forklarer årsaker til handlinger med henvisning til situasjonsbestemte faktorer.

Et eksempel kan være to studenter som begge får gode karakterer på en eksamen. Studenten med indre attribusjon forklarer sitt gode resultat med egenskaper ved seg selv for eksempel evne, motivasjon og hardt arbeid over lang tid. Studenten med ytre attribusjon forklarer det gode resultatet med faktorer utenfor seg selv, som flaks eller lett oppgave. Mennesker med en forklaringsstil bygget på internale, globale og stabile attribusjoner er i større grad enn andre disponert til å føle seg deprimert, ha lav selvfølelse, kjenne seg stresset og ha en opplevelse av manglende kontroll. Alle disse symptomene ligger ofte til grunn for læringsproblemer. Edward Lee Thorndike (1874-1949) var en amerikansk psykolog og pionér innen forskning i feltet læringsprosesser. Thorndike beskriver i sin teori ”Loven om effekt” hvordan en adferd styres av konsekvensene den får i forhold til å oppnå et mål. Hvis en handling hadde en positiv effekt, ville denne atferden bli styrket. Hvis handlingen hadde negativ effekt eller resultat, ville responsen bli svekket.

Ut fra Thorndikes teori kan man da slutte, at om en student som barn har fått anerkjennelse fra foreldrene hver gang han gjorde det bra på skolen og har fått oppmuntring og aksept for å bruke tid på lekser, vil sannsynligheten for at han som student vil fortsette å gjøre det bra. Om et barn blir oversett eller får negativ respons for sine skoleprestasjoner og de eneste ganger det får ros, er når det hjelper mor eller far med praktiske ting, er det kanskje ikke så rart at angsten kommer den dagen de må prioritere seg selv og leksene i stedet for å gå mor eller far til hånde. Slike hindringer kan avhjelpes ved psykodramametoden. Avhengig av hvor trygg gruppen er, kan årsakene til blokkeringene avdekkes, og studenten kan ta et oppgjør med den eller de som har påført hjelpeløsheten på psykodramascenen og på den måten få bedre mestring på mange områder i livet.

Beskrivelse av studien

Populasjonen består av en gruppe av de som allerede har strøket en gang til eksamen i matematikk på lærerskolen. De inviteres til å delta i studien og det er frivillig å være med. De som utgjør gruppen har gitt informert samtykke. Den store gruppen vil bli delt i to, den ene gruppa vil få vanlig faglig veiledning i tradisjonelt skriveseminar, den andre gruppa vil få psykodramabasert veiledning i tillegg til skriveseminaret.

Hypotesen er at de som får bearbeidet sine blokkeringer ved hjelp av psykodramametoden vil komme til å gjøre det bedre på neste eksamen enn de som kun får faglig veiledning. Det blir satt opp en dato hvor hele populasjonen møtes og får informasjon om opplegget. Deretter deles gruppa i to, randomisert ved loddtrekning, og går til hvert sitt grupperom. Begge gruppene får 4 ganger med faglig veiledning i seminargrupper. Mellom gang to og fire, vil gruppe to få 4 uker hvor de møtes en gang i uka til psykodramabasert gruppeledelse av en psykodramaleder. I disse fire ukene jobber den andre gruppa med faget på egen hånd, eller i kolokkviegrupper som de danner selv.

Deltakerne får et selvrapporteringsskjema hvor de beskriver sin matteangst på en skala fra 1-6.

Tabell 2

Veiledning	Pre	Post
Nei  Kontrollgruppe	5,066666667	3,9
Ja Eksperimentgruppe	5,166666667	2,6

Tabell 1 viser at graden av angst har sunket både i psykodramagruppa og i kontrollgruppa, men betydelig mer i psykodramagruppa.

Tabell 2 viser i tall at psykodramagruppa rapporterer lavere matteangst enn gruppa som har klart seg selv. Den andre gruppa rapportere også lavere angst etter perioden, og det kan komme av at de har fulgt oppfordringen om å danne egne kolokkviegrupper, samt at de har studert og blitt faglig tryggere enn før testen. Så gjenstår det å se hvordan det går til eksamen med gruppene.

Da må vi ha en måling til, etter eksamen, og kan da måle bestått/ikke bestått.

Det er ikke godt å si hvordan det å gi slipp på angsten i virkeligheten vil slå ut til eksamen. Om angsten blir for lav, kan resultatet bli at studentene slapper av slik at de ikke legger nok arbeid i forberedelsene til å tilfredsstille kravene. Det kan også gi seg utslag i at man finner ut at ”læreryrket ikke er noe for meg” og finner en annen utdanning. Risikoen ved å gi en dypere veiledning kan avdekke at man kanskje startet den type utdanning for å tilfredsstille foreldre eller andre som har forventinger til at man skal bli nettopp lærer. Når man i psykodramagruppa går nærmere inn på årsaken til matteangst, kan dette vise seg å være en generell motvilje mot hele faget og kan gi studenten en mulighet til å velge noe annet som passer bedre. Å benytte psykodrama i veiledningsgrupper kan altså gi resultater som man kanskje ikke hadde tenkt seg på forhånd, når det kommer til det overordnede om man er på riktig utdanning eller ikke. Det kan fort bli eksistensielle problemstillinger når en går i dybden på noe som ikke funker. Matteangsten kan bare være et symptom på underliggende motvilje eller trass mot den vei man som student har startet på, og kan vise seg å bli en viktig veiviser for videre studier som da kanskje tar en helt annen retning som passer studenten bedre. Høy strykprosent kan også ha noe med utdanningssystemet å gjøre, og det vil vise seg ved at færre søker seg til utdanningen, eller at færre og færre kommer seg gjennom nåløyet. Da kan det hende utdanningsinstitusjonen må gå igjennom sine kriterier og finne ut om det går an å gjøre konstruktive endringer som passer dagens ungdom bedre.

Kilder:

Gladhus/Grov: Lærerens didaktiske repertoar i høyere utdanning (2011)

Turid Ljøkjell Thorsen: ”Lært hjelpeløshet” En presentasjon og diskusjon av Martin Seligmans teori sett i forhold til ulike relevante teorier og i forhold til kronisk manglende mestring i skolen (2007)

Edvard Thorndike:”Law of Effect” (1911)

Eva Røine: Psykodrama. Om å spille hovedrollen i sitt eget liv. (1992)