Om de menneskelige omkostningene ved eierskifte i (familie)bedrifter

Om de menneskelige omkostningene ved eierskifte i bedrifter – hva består omkostningene av, og hvordan kan eierskiftet gjennomføres med så lave menneskelige omkostninger som mulig?

Jeg heter Tone Birgitte Bergflødt og bor i Lier. Jeg er odelsjente, og tok over farsgården Vestre Renskaug i 2004. De siste 7 åra har mannen min og jeg brukt på å utvikle gården til kursgård med kurslokaler og overnattingsplass til 60 mennesker. På gården er det også dyr, vi har rundt 40 skotske høylandsfe som vi serverer kjøtt av på kursgården og selger kjøtt og kjøttprodukter fra i gårdsbutikken. I dag drives Renskaug Gård av mannen min, Øystein Narjord.

Mer info på www.renskaug.no og på Facebooksiden til Renskaug Gård.

Min yrkesbakgrunn er 15 år som kunderådgiver i DnB i Oslo og Asker. De siste åra har jeg ved siden av utviklingen av kursgården, også tatt utdanning, mellomfag og bachelor i Psykologi ved UiO, og terapeututdanning ved Norsk Psykodrama Akademi. Jeg gir rådgivning på disse temaene i min egen lille bedrift i «Huset for kropp og sjel» midt i Lierbyen. 

Mer info på www.tonebb.no og på Facebooksiden til Psykodramaterapeut Tone B. Bergflødt

Dette foredraget er skrevet på bakgrunn av egen erfaring med eierskifte, samt at jeg har guidet andre i min generasjon gjennom følelsesmessige utfordringer ved overdragelser av familiebedrifter. Det er basert på teori som omhandler psykososial utvikling i et livslangt perspektiv, et tema jeg fant svært interessant under studiene. Boka «Identity in adolecence» av Jane Kroger ligger til grunn teoretisk, og foredraget er altså basert på kvalitative casestudier og er erfaringsbasert.

  

Jeg skal snakke om de menneskelige omkostningene ved eierskifte i bedrifter – hva disse består i, og hvordan kan eierskiftet kan gjennomføres med så lave menneskelige omkostninger som mulig.

Jeg tar utgangspunkt i eierskifte i en bedrift der eier driver bedriften. Det kan være ved salg til utenforstående eller det kan være overdragelse til barn eller andre. Jeg vil ta for meg de psykologiske mekanismene som kan slå inn i forbindelse med store endringer i livet, som jo et eierskifte i en bedrift er, hvor bedriftens kultur og tradisjoner skal holdes i hevd og videreføres, endres eller avsluttes.

Som start på foredraget leser jeg disse ordene sagt av Jon Schau:

“In reality, all humans are of same value- equally responsible for their part of a whole; humanity.”

Vi er alle medansvarlige for å skape en god jord for alle å leve på.

Livets gang – hvordan skape kontinuitet?

På nettsida til Dagbladet leste jeg nylig: «Uret som viser hvor nær menneskeheten er selvutslettelse har stått stille fem minutter på midnatt de siste tre årene. Men i dag kan det igjen røre på seg.
Vil viseren gå fram eller tilbake?» (Rett før foredraget leste jeg at den hadde beveget seg forover...)

Innlegget i Dagbladet sier noe om hvor omskiftelig virkeligheten er, og hvordan hendelser som terror og klimakrise påvirker troen på framtida og rammevilkårene vi alle er underlagt, både som privatpersoner, eiere, styreledere, eksterne rådgivere og ansatte i bedrifter.

Min bestefar sa da han nærmet seg 90 år: Det er greit at tida går fort, men jeg liker dårlig den akselereringa…

Kontinuitet i denne sammenheng, handler om at bedriften skal gå mest mulig skadefritt videre selv om det foregår store endringer i kulissene – utad er det business as usual, selv når det stormer som verst innad – som det kan gjøre i en eierskifteprosess.

Jeg snakker til deg som er, eller skal bli, eier, styreleder, styremedlem eller ekstern rådgiver i bedrifter, samt øvrige involverte i en eierskifteprosess. De mekanismene jeg vil snakke om er allmennmenneskelige og kan være viktige å være klar over for alle. Det kan hende at noen kjenner seg truffet, og det er ikke til å unngå, vi er alle mennesker.

   

Stein på stein gjennom generasjoner….bygge videre, omforme eller rive ned?

Bedriften din er kanskje bygget opp gjennom generasjoner, og er kommet dit den er nå fordi både du og bedriften har vært en evolusjonær suksess, dere har klart dere fram til nå som det siste leddet i en vellykket kjede, tross det som må ha vært av skjær i sjøen på veien.

Litt avhengig av hvem som kjøper eller overtar og hva planene er for bedriften videre, står du som eier foran en stor omstilling, aller størst for deg som er nærmest knyttet til bedriften.  Mange andre mennesker, styret, ansatte, familie er også avhengige en vellykket eierskifteprosess, og vil bli skadelidende om bedriften svekkes.

For deg som eier kan det være snakk om et helt livsverk, hvor du som eier og bedriften er mer eller mindre ett, og hvor mange andre menneskers framtid er mer eller mindre avhengig av din kraft og evne til å skape resultater gjennom dem i bedriften. Det kan være godt å slippe den byrden, men også vanskelig å se for seg livet uten.

Skal bedriften vokse som før, eller bør målestokken endres?

Den yngre generasjon vil naturlig ha tilegnet seg kunnskap og ferdigheter som du som skal overdra må jobbe hardere for å lære deg ettersom du blir eldre, og de vil se verden fra en annen synsvinkel.

Jeg husker min første sjef i banken sa når vi gikk fra hullkort til EDB: dette er jeg ikke med på, dette vil jeg ikke lære, jeg vil gjøre som jeg har pleid den tida jeg har igjen. Da var hun rundt 65 år og hadde bare kort tid igjen å jobbe, og var da naturlig nok ikke interessert i å bruke mye krefter på å lære seg noe nytt. Nå tror jeg nok hun lærte seg data etter hun ble pensjonist, damen var oppegående og hadde bruk for det privat.

Kraften i bedriftskulturen, tradisjoner, hva tjener bedriften og skal med videre?

For deg som skal overdra bedriften din, vil det være viktig å føle trygghet når ny eier skal bruke sine krefter på å føre bedriften videre.

Trygghet avhenger av tilliten du har til at den nye eieren kan drive videre på en forsvarlig måte.

Den som skal overta bedriften må være motivert, og ikke drives av plikt. Er det rett person som skal overta?

Det er viktig med dialog og åpenhet mellom deg som skal overdra og deg som skal ta over, og det kan være lurt å innlemme resten av familien i prosessen, for å forebygge sjalusi og misforståelser.

Alle er vi forskjellige, det er også vårt verdisyn.

Kan du godta at ditt verdisyn og dine definisjoner ikke nødvendigvis er gyldige for andre?

Det den ene vil kaste, kan være gull for den andre…og det den ene har lyst til kan være helt uaktuelt for en annen.

Om bedriften skal overdras til neste generasjon, må eksisterende tankegods, bedriftskultur og visjon kanskje tas opp til vurdering, og ses på med nye øyne for å møte tida som kommer, eller holde tritt med tida som går? Å sortere godt, slik at en ikke kaster «babyen ut med badevannet», er viktig, slik at de gode verdiene blir med videre. Det som har blitt uhensiktsmessig og gammeldags må vike plassen, slik at det gis rom for ny vekst.

På bildet er ei gammel kåltralle som faren min brukte på jordet. Ved hjelp av et oljefat og en vinkelsliper så har vi en grill på hjul…til fascinasjon for gjester i gårdsplassen. Det er ikke sikkert min far hadde sett den muligheten når tralla var i bruk på jordet…

For at ny eier skal kunne være kreativ, må det være aksept for nye ideer hos tidligere eier, og nøkkelord for å få til det, er gjensidig respekt og trygghet.

At gamle verdier kan komme til heder og verdighet igjen er viktig å være klar over…Noen ganger er man trendy uten å vite det…Tar man to skritt tilbake, så er mat som på bestemors og oldemors tid i skuddet nå, alt skal lages fra bunnen av ekte råvarer, selv om posesupper og ferdigmat var et framskritt og ble sett på som en drøm for slitne husmødre da det ble innført…

Gi slipp og hindre negativ innblanding

Å gi slipp betyr forandring – og er det noe vi mennesker ikke liker, så er det forandringer. Uansett hvor fornuftig og nødvendig forandringen er, vil den møte motstand.

Evner du å overkomme motstanden endringen vekker i deg, når du innerst inne ser at det er til det beste for bedriften og de rundt deg at endring skjer?

Du som eier må gjennom en gi-slipp og frigjøringsprosess.

Negativ innblanding:

Selv om du er helt ute av bedriften, og ikke har noe med å «blande deg» opp i den nye eierens saker, vil ubevisste psykologiske mekanismer kunne slå inn.

En avgått eier som er bitter og misfornøyd med egen innsats, og ikke har tillit til ny eier, vil kunne få trang til å forsøke å holde igjen den nye eieren i å gjennomføre sine ideer. Det vil være en såkalt negativ innblanding, sabotasje eller å «stikke kjepper i hjula» for den nye, på grunn av egen utilfredshet.

Om dette er tilfellet må du snus – du må kanskje ledes for første gang siden du var liten…Nå er tida inne for å la andre sider av deg komme fram, ta fram gamle ferdigheter og bruke tid på interesser som du hadde glemt at du hadde…Det kan være riktig morsomt…

 Hva når alt går i vranglås og du (tidligere eier) ikke vil slippe taket?

Som det meste i livet ellers, er et eierskifte ingen risikofri hendelse. Du som skal overdra må ta sjansen på å slippe taket før eller siden, du må stole på at andre også kan, se at du selv ikke er uunnværlig, selv om du kanskje har vært det lenge.

Hva ville skjedd om du ble alvorlig syk eller døde?

Kanskje lurt å stille seg det spørsmålet i tide…et eierskifte i vranglås kan gå på helsa løs, og kan føre til stress som i verste fall kan utløse sykdom som du er disponert for.

Å lære og sykle skjer sjelden uten noen skrubbsår, men for en glede den dagen du slipper taket og ungen sykler selv! Å se barna flytte ut og prøve vingene kan være en prøvelse, men for en glede for foreldre når barnet har sluppet, og de har gitt slipp, og ser det går bra!

Den samme angsten oppstår når du som eier skal slippe taket i hjertebarnet, bedriften din. Du har kanskje brukt mesteparten av tida i mange år på å bygge den opp, og forsaket mye, hvordan skal dette gå, klarer de seg uten meg? Å gi slipp er forbundet med angst og smerte, og det vil vi gjerne unngå. Samtidig er det ved å gi slipp at du opplever frigjøring og vekst.

I overgangen mellom det faktum at eier blir eldre og starter en naturlig nedtrapping, og den som skal overta ikke er klar for oppgaven ennå, oppstår et vakuum.

I denne perioden er det kanskje aller viktigst at bedriften sørger for hjelp utenfra. En ekstern rådgiver vil kunne bidra med viktig kunnskap og fungere som mentor for både eksisterende og ny eier.

Regnskapsfører, revisor og advokat kan være eksempler på gode støttespillere å ha med i styret, og det kan være viktig at dere kjenner til noen av mekanismene som gjerne oppstår i eierskifteprosessen.

Hva kan en ekstern rådgiver bidra med?

Rådgiveren må ha tillit både hos tidligere eier, den som skal overta og øvrig familie. Det gjelder både om han skal inn i styret, eller han skal bidra utenom.

Om det er snakk om overdragelse av familiebedrift, er åpenhet avgjørende i prosessen. Alle involverte må få samme informasjon, og hemmelighold og baksnakking må unngås. Dette er tiltak som vil forebygge sjalusi og misunnelse.

Noen ganger kan det være fornuftig med en som kommer utenfra og sier: HØR NÅ HER!

Om konflikten berører menneskelige fenomener og blir vondt, kan det være godt å gå til noen som lytter, og forstår menneskelige prosesser.

Du som er dyktig og derfor har visst best og gjort ting på din måte i alle dine dager uten korreksjon, vil kunne oppleve at alt du har trodd på faller i grus om noen prøver å rokke ved dine sannheter, og du vil da forsøke å holde på det gamle synet for enhver pris, forståelig nok.

Noen ganger skal det intet mindre enn et «jordskjelv» til for å få et menneske til å utvide sitt perspektiv. Det er lite jordskjelv her i Norge, så det er vanligere at oppvåkningen skjer ved sykdom, en ulykke eller brå hendelse som rammer hardt og brutalt. Da kan man bli nødt til å snu opp ned på livet sitt, og endre synet på seg selv og andre.

Om bedriften over tid har tatt for stor plass i livet ditt på bekostning av familie og interesser ellers, og det gjør vondt å se hva du har gått glipp av, som relasjonsbrudd og dårlig kontakt med familie og venner, kan det kanskje være like greit å la ting være som de er, og vente på jordskjelvet, som kanskje kommer, kanskje ikke. Da fortsetter du som før til du fysisk ikke klarer mer. Det er heller ikke sikkert du opplever det som noe offer å si nei til interesser som andre har glede av, og det må være greit. Det er ditt liv, og ingen andre kan bestemme hva som er best for deg. Da vil du kanskje heller ikke verken overdra eller selge, men la etterkommere løse det etter at du er borte. Eller du gjør det på din måte, selger til den du vil, uten å ta hensyn til, eller å involvere andre. I noen tilfeller er det slik.

I andre tilfeller finner man ut at man ønsker bistand. Det er dessverre vanlig at man venter med å be om hjelp utenfra til konflikten er et faktum, det skal en del til å innlemme «utenforstående» i bedriftens, eller ens eget indre liv om man ikke har tenkt tanken før.

Kanskje mener du som skal overdra at alt som er vanskelig skal ordnes «på kammerset» og i alle fall holdes innen familien?

Kanskje du ser på det som et svakhetstegn å søke hjelp?

Om du ikke ønsker at andre skal vite at du søker hjelp i prosessen, får ingen vite det. Åpenheten jeg snakker om, gjelder der hvor det ikke er oppstått konflikt og det fortsatt er mulig med dialog og forebygging av skjevutvikling.

Det kan være mye å spare av menneskelige omkostninger på å søke profesjonell hjelp i en overgang, og i neste omgang, besparelse i kroner ved at bedriften blir ivaretatt og lider minst mulig i prosessen.

Venner, enn så lenge…hva når de tar våpnene i bruk – seg imellom…

I familier vil såre temaer fra barndom kunne komme til overflaten og gjenskapes ved eierskifte. Sjalusi mellom søsken, opplevelse av forfordeling, av at en er yndlingsbarn, arving, odelsbarn kan føre til store konflikter.

Jeg blander her inn det private – ved overdragelse i en familiebedrift er det ofte der konfliktene er sårest, og det er ikke alltid så lett å skille bedrift og private eiendeler på en rettferdig måte.

Det blir noen ganger ordnet slik innen familien at den ene «får» bedriften mens de andre arver hytta og andre verdier utenom bedriften.

Noe som kan være uklart i slike prosesser, er at en bedrift ikke er en «eiendel» som nødvendigvis er så mye verd, selv om det kanskje ser slik ut i regnskapstallene.

Bedriften er mer å betrakte som en mulighet som du overtar og som det kreves mye av deg som velger å overta, å skape verdier ut fra. Det hefter også ofte mange forventninger fra resten av familien på deg som blir ny eier, du har jo fått så mye…

Selv om det er flere søsken, kan det være greit å forskjellsbehandle, om alle involverte er enige om det. Om alle er enige i å sette bedriften først og sørge for at den overlever, kan forskjellsbehandling være fornuftig. Så kommer eventuelt konflikten ved neste salg…om bedriften har gått bra…

Alle som driver bedrifter vet at ingenting går av seg selv, og ingenting vokser inn i himmelen, og at alt krever din innsats.

En fritidseiendom eller andre private verdigjenstander har en verdi og krever ikke å «driftes» annet enn med vedlikehold for å ha en verdi også i framtida.

Mange spørsmål kan dukke opp i prosessen, og du som skal overta bedriften ville kanskje heller levd som en «vanlig» ansatt og hatt hytta? Du kan da oppleve å bli misunnelig på de andre søsknene som slipper «åket» du er pålagt….og videre stille deg flere spørsmål:

Ny eiers dilemma: Er det dette jeg vil holde på med i mitt yrkesliv – Har jeg kunnskapen som skal til? Hvordan finner jeg min rolle?

Først: til deg som overdrar, om det er snakk om å overdra til egne barn, forsikre deg om at det er den av søsknene som har lyst og som er best egnet som overtar bedriften.

Drivkraften må komme innenfra for at neste eier skal ha kraft til å yte det som trengs.

Til deg som skal overta: Det kan være lurt at du bygger opp selvtillit på andre arenaer før du tenker på å ta over bedriften.

Solid utdanning, og kanskje å prøve seg som ansatt i andre jobber kan være fornuftig, for å kunne møte tidligere eier som en likeverdig partner, og evne å stille konstruktive spørsmål og komme med fornuftige innspill utfra egne erfaringer.

Tidlig i prosessen vil du som ny kanskje oppleve at dine forslag til endring faller i ufruktbar jord, du anses ikke for å være «tørr bak øra».

Noen eiere velger å sette den som skal overta til oppgaver som du kanskje synes er under ditt kompetansenivå, nettopp for å bli kjent med bedriften nedenfra og opp, å ha kjennskap til alle arbeidsoppgavene, slik at du kan gå gradene. Tåler du det, eller vil du kanskje gå lei, og ønske deg bort? Forstår du at dette er et ledd i lederutviklingen, eller er det dårlig kommunisert?

Du må spørre deg selv: «er det dette jeg vil holde på med i mitt yrkesliv?»

Har jeg den kunnskapen som trengs? Om svaret er nei, vil du måtte ta et valg: «vil jeg skaffe meg adekvat kunnskap eller ønsker jeg innerst inne å finne på noe annet?»

Om du velger å gå videre i prosessen, hvilken rolle vil du ha i bedriften, og er den rollen du ønsker hensiktsmessig for bedriften?

Har du nok relevante menneskelige ressurser til å bli eier og leder av denne bedriften, og vil du bruke dem på dette? Eller ønsker du deg en ni til fire jobb og et A4 liv?

Du som tidligere eier må også stille deg spørsmålet: Hva ønsker jeg å fylle dagene med resten av mitt liv? Tør jeg å kjenne på det?

Å svare 100% ærlig på disse spørsmålene er avgjørende: det gjelder resten av ditt liv. Mye kan gå galt om du går på akkord med akkurat dette.

En profesjonell sparringspartner eller mentor kan være fornuftig når slike avgjørelser skal tas.

Forsoning

Hva skal til for at du kan komme til en forsoning med deg selv på slutten av karrieren selv om alle drømmer ikke er oppfylt eller ting ikke har blitt akkurat slik du hadde ambisjoner om eller hadde sett for deg?

Hadde du sett for deg å bygge 10 butikker før du gav deg og bare har bygd 7? Hva om målet må justeres og det er lurere å gå ned til 5? Vil det være et nederlag? Eller at du hadde sett for deg en omsetning på 5 mill og bare klarte 4? Er du da en fiasko? Hadde du et mål om å eie det største og det beste, og har blitt slått av erkekonkurrenten når du gir deg? Er det viktig? Hva er viktig?

Må lista for suksess senkes, eller må du strekke deg for å gjennomføre noe som er livsviktig for din egen selvrespekt?

Kanskje må verdisynet endres, slik at målet på om ambisjonene er oppfylt måles på andre måter enn før?

Om det var meningen vi kun skulle vurderes utfra det vi gjør, ville vi ha hett human doings, og ikke human beeings…

Hva er viktig i ditt liv? Kan de konkrete målene transformeres til noe du kan være stolt av som ikke har med det som kan måles og telles å gjøre?

Hva ønsker du at ditt ettermæle skal være?

Hvordan «lure» deg selv til å ta et annet perspektiv? Slik at du kan gi deg og være fornøyd og bruke tid på katta eller familien…eller kanskje friluftsliv – hva lengter din sjel etter?

At du som tidligere eier har oppnådd suksess i egne øyne, er kanskje det viktigste kriteriet for en vellykket overdragelse av en bedrift. Da vil du kunne gå inn i neste fase i livet med ro i sjela, i trygg forvissning om at du har gjort ditt beste og har fått igjen det du synes er rimelig for det. Da smaker det godt med en tur på skauen med bikkja, eller hva nå nettopp din sjel lengter etter…

Se hverandre og anerkjenne hverandres innsats, glede seg over andres suksess

Å glede seg over andres suksess er lett, om du selv opplever å ha nådd dine mål og fått oppfylt nok av dine drømmer i livet.

Om du har store mangler i forhold til egen opplevelse av suksess, kan andres suksess fortone seg som en smerte som du ikke orker å forholde deg til. Da kan det være tungt å omforme misunnelse til beundring – å være raus med andre.

Selv om andre kanskje synes du har oppnådd mye, er det ikke sikkert at du har oppnådd det som gir deg selvrespekt, det du innerst inne lengter etter, og som er bra nok i dine egne øyne. Ingen andre kan vurdere dette, og det kan være ugreit for den som skal ta over en bedrift om du som eier ikke er fornøyd med egen innsats.

Hvordan vil det være for deg å stå på sidelinjen og se at ny eier gjør suksess, og får til det du ikke klarte, men hadde ønske om?

Som regel er det følelser mellom deg som overtar og deg som tidligere eier, spesielt om det er en familiebedrift. Følelsesmessige bånd kan det også være i andre bedrifter. I de tilfellene hvor dere har arbeidet sammen gjennom flere år og blitt kjent med både hverandre og utviklet bedriftens kultur sammen, vil en overgang kunne være en gledelig og verdig avslutning på en karriere og starten på en annen.

Det er når du som overdrar og du som overtar ikke får til et likeverdig møte at problemene oppstår, og dere kan trenge hjelp til å se hverandres innsats og verdi.

Noen ganger trenger dere en tolk, en oversetter som kan være bindeleddet mellom dere, og på den måten skape en dialog som dere kan videreføre selv, når positiv kontakt mellom dere er oppnådd.

Kulturkollisjon kalles det når du som overdrar og du som overtar representerer vidt forskjellige kulturer og verdisyn og ikke har noen møtepunkter i det hele tatt. Når det som skjer er et paradigmeskifte, da må du som overdrar slippe taket uten å vite om det er noen til å ta tak, og du som overtar, må ta tak...og gjøre det beste ut av det du har tatt tak i….

Det er vakkert når du som ny eier ser og anerkjenner tidligere eiers livsverk, er stolt av det tidligere eier har fått til, og ser storheten og verdien i det du er så privilegert å få overta.

Det er vakkert når du som tidligere eier ser og anerkjenner den nye eieren, dennes kvaliteter som fagperson og menneske og tenker at «du kommer til å ta godt vare på mitt livsverk og gjøre det på din måte, og det blir til det aller beste. Du og bedriften vokser utover meg, og det er jeg stolt over.»